中国联通电子商务在行业内最突出、最难以被效仿的特点是一级架构，这也是联通电子商务能够实现快速发展、应用功能快速拓展的重要原因。而这背后有着站在战略层面的顶层设计与整体规划，有着一把手工程的高度重视与强力支持，有着与时俱进、循序渐进的不断完善与深入推动。

　　管理层坚定的“阳谋”

　　“互联网和电子商务日益深入人们的日常生活，要高度关注互联网模式对企业各方面工作的影响，网络服务的替代性会越来越强。我们必须面对市场做好准备，如果仍然是走传统服务的路线，就会被大浪淘沙，就会落后。”中国联通董事长常小兵对电子商务在大大小小的会议上反复强调。一次闲谈时，常小兵开玩笑地说，有人已经看出我的“阳谋”。在电子商务上的布局正是以常小兵为代表的中国联通管理层的阳谋。

　　在传统行业中，中国联通电子商务布局很早，这也源于管理层的超前意识。中国联通电子渠道的萌芽最早可以追溯到2007年。那一年，阿里巴巴在香港联交所上市，我国电子商务才刚刚拉开蓬勃发展的大幕。此时，中国联通管理层已经敏锐地意识到电子商务正给消费模式与消费行为带来颠覆性的变化。就在那一年9月，中国联通GSM开始156号段放号，率先在国内开展了“网上抢靓号”的试水，利用互联网，充分展现号码资源信息、交互式体验，用户很方便地在众多号码中选择自己心仪的手机号码，引起了很好的社会反响。

　　当时，中国联通也面临着发展的难题。随着市场竞争的日益激烈，渠道成为竞争的焦点与关键。然而，实体渠道建设成本大、发展缓慢，由于联通实力有限，渠道覆盖率难以快速提高;此外，因为社会化渠道固有的逐利特性和非控制性特，对其的掌控能力不足，加剧企业市场经营中的问题，如用户发展大进大出、佣金增长速度与净增用户增长速度不配比等。

　　面对这样的内外部环境，中国联通管理层意识到“低成本、高效率、便捷化”的电子渠道成为当时中国联通发展变革的唯一突破口。此时，常小兵董事长对电子渠道的规划蓝图已经有了比较清晰的轮廓，并产生用“一级架构”建设的设想。中国联通电子渠道建设就是在以常小兵董事长为“总设计师”的高规格带领下迅速启动的。

　　当电子商务工作发展触及传统思维和工作流程变革而遭遇瓶颈时，管理层也总是亲自协调，靠前指挥。对传统思维方式和工作流程进行变革，如果没有管理层特别是一把手的坚强意志，是不可能完成的。

　　对电子商务的每一步发展成长，管理层都时刻关注并倾注心血，不断提出更高目标与要求。在2008年网上充值、交费和购买充值卡功能上线伊始，常小兵董事长就亲自体验，以普通用户身份在网上营业厅成功购买了一张20元的“一卡充”充值卡，并对使用细节、客户感知方面提出了具体的指导意见。

　　中国联通公司领导在电子商务部门的组织体系、人才队伍、成本支撑、政策支持等各方面也给予明显倾斜。例如，作为大型国企，特别是两家大型国企合并而成的企业，集团总部需要瘦身，因此用人编制管理比较严格。然而发展电子商务需要年轻的互联网人才，电子商务部有相对宽松的指标，可以从社会上招聘相关人才，并被授予灵活的用人管理方式，充分授权的项目制管理、扁平化管理等互联网企业的管理方式在这里都很常见。手机营业厅客户端项目就是由一个27岁的小伙子担当项目经理、全权负责开发的，最终的效果确实让“资深”领导与同事自叹不如。这样的灵活机制让电子商务的团队始终充满了生机与活力。

　　引领时尚的顶层设计

　　“顶层设计”进入我国“十二五”规划建议后成了个时尚的政治新名词。其在工程学中的本义是统筹考虑项目各层次和各要素，追根溯源，统揽全局，在最高层次上寻求问题的解决之道。其实中国联通的电子商务从建设之初，在架构搭建上就是顶层设计的，不折不扣地引领了一回时尚。科学、务实的顶层架构设计，正是中国联通电子商务砥砺前行的基础。

　　古人说：“不谋万世者，不足谋一时;不谋全局者，不足谋一域。”顶层设计有着这样的智慧在其中。很多传统行业建设电子商务缺乏规划，各个系统之间逻辑不清、没有目标没有方向，必然无法成大事。因此在建设之初，中国联通管理层就意识到，电子商务建设从一开始就得站在企业战略高度，从全局出发，自上而下进行系统性的规划设计。建设还没开始，集团公司领导对电子商务整体架构、规划有了较清晰的思考。

　　一级架构正是对顶层设计的最好诠释。中国联通“一级架构”电子渠道系统对内基于原有的二级架构的运营支撑系统，通过一级汇接枢纽和31个省(区、市)的BSS互联，获取各种用户和运营数据，对外通过互联网、WAP、短信、自助服务、手机客户端等终端为全国用户统一提供跨区域的查询、缴费、办理、销售等各项服务和营销功能。

　　基于一级架构系统，从管理层面提炼“统一管理”概念，包括统一规划、统一实施建设、统一接入、统一后台、统一维护、统一运营、统一宣传。

　　统一规划、建设、维护能够集中最少的人力和最少的财力发挥最大的作用。一级架构可以集中建设资源，节省大量财力、人力、物力，工程建设周期较短、见效快，在实施效果上可集中各省级分公司优势，并迅速推广到全国，系统功能更加完善。

　　统一接入管理实现统一网站域名、统一短信接入号，不仅降低了管理难度，而且方便用户记忆，很快形成了知名度和品牌影响力。

　　基于一级架构，新的功能更容易拓展与加载，所以无论是基于各种终端的各类电子营业厅的快速上线，还是各类业务功能的拓展都更容易实现。

　　统一运营管理则由总部统一与采购、物流、支付等多个业务合作伙伴达成合作意向，实现双方利益的最大化的同时，推进具有全渠道支撑能力的线上线下一体化运营中心建设。

　　对电信运营商而言，传统业务流程更多以省(区、市)为单位面向实体渠道制定，数据口径不一致、服务标准不统一。“一级架构”的电子渠道系统成为公司IT支撑系统最大、最集中的应用者，促进了IT系统的集中化，也促进公司内部各项业务流程和管理的规范化，在某种意义上实现了流程再造，对提高公司整体经营水平起到推动作用。

　　顶层设计下的“一级架构”带来的结果是实现真正意义上的统一展现、统一模式和统一功能，统一最终发挥出“1>31”的效果。

　　脚踏实地的分步实施

　　虽然电子商务的方向已定，然而罗马毕竟不是一日建成的。在顶层设计、统一规划的前提下，中国联通在电子商务建设上进行了脚踏实地的分步实施，发展定位也与时俱进地滚动变化，并始终服务于推动企业战略发展。

　　从2008年年初到2010年是中国联通电子商务的起步阶段，各类电子营业厅、各种系统纷纷上线以及各种功能不断完善，短时间内实现蓬勃发展，为发展电子商务打下了坚实的基础。

　　在发展中，基于互联网的一级架构的电子渠道不断提供给企业互联网的活力，也给企业带来很多新的视野与思路。中国联通的管理高层看到，外部在互联网与移动互联网的冲击下，消费者的消费习惯与方式的转变必然将改变行业的生产作业方式，电子商务是必由之路;从内部看，企业面向电子商务等新方向转型必须解决多重管理、效率低下、执行不到位等弊病，要抓住融合重组的机会，建立新的管理体制，IT信息化成为突破口与最好载体。于是中国联通2011年提出将“服务型”的电子渠道向“全功能型”的电子商务转变。电子渠道的定位也从服务向销售与服务并重转变，提出电子渠道未来要成为公司销售的主力军。在企业内部，则努力建立适应电子商务模式的信息共享和业务协同的集中IT支撑系统。

　　随着中国联通电子商务平台逐渐完善，自身前台销售服务的职能越来越强大。同时，渐渐发挥出后台支撑的作用，具有支撑其他实体渠道的职能，线上线下一体化成为趋势。2013年，以常小兵董事长为首的集团管理层在电信行业内首先提出实现全业务电子商务的目标，将电子商务作为公司战略，成为驱动营销、管理、服务变革的支撑与手段。

　　随着移动互联网和电子商务的快速发展，传统运营商在业务经营、用户拓展等方面受到互联网企业更大的冲击，需要引入互联网基因，转变传统营销服务和运营管理模式。与此同时，互联网时代用户的消费行为和偏好已经发生深刻变化，为满足用户多样化、个性化的产品需求及高效、便捷的使用体验，真正实现以客户为中心，传统企业也需要变革现有的组织形式、IT支撑模式和生产作业流程。中国联通管理层对此已有了清醒认知，今年6月，中国联通全面整合资源，将信息化和电子商务两个部门合并成为新的信息化和电子商务事业部，既有利于IT支撑系统的快速融合统一，也有利于全方位支撑以客户为中心的全业务电子商务化，并将以此为抓手，推动公司的全面转型与改革。

　　中国联通电子商务创新发展一：创新闯出的破解之路